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              全方位推進(jìn)國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

              發(fā)表時間:2010-01-22   文章來源:

                  國際金融危機爆發(fā)以來,國際市場需求急劇萎縮,許多企業(yè)產(chǎn)品庫存激增,生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。我國有色金屬行業(yè)也未能獨善其身,2008年出現(xiàn)了罕見的全行業(yè)虧損。2009年以來,在黨中央、國務(wù)院擴(kuò)內(nèi)需、保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃等一系列政策的支持下,我國經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)向好,國內(nèi)市場逐漸回暖,有色金屬行業(yè)扭虧為盈初見成效。但應(yīng)清醒地看到,當(dāng)前的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然嚴(yán)峻復(fù)雜,不確定因素仍然很多,經(jīng)濟(jì)回升的基礎(chǔ)仍然脆弱。就國有企業(yè)而言,應(yīng)對危機、保持可持續(xù)發(fā)展的任務(wù)依然十分艱巨,有很多事情要做,其中最重要的就是認(rèn)真貫徹落實中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神,大力實施結(jié)構(gòu)調(diào)整。

                結(jié)構(gòu)調(diào)整是后危機時代的必答題

                縱觀世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史,每次重大危機過后都會帶來一次經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)分工的重新“洗牌”。對于企業(yè)來說,結(jié)構(gòu)調(diào)整是一道繞不開的“必答題”。結(jié)構(gòu)調(diào)整實施得怎樣,決定著企業(yè)在后危機時代的生存和發(fā)展。

                這次國際金融危機使我們對企業(yè)發(fā)展中存在的問題認(rèn)識更充分、對結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向更明確。2009年3月以來,中國鋁業(yè)公司(以下簡稱中鋁公司)緊緊抓住開展深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動的契機,通過解放思想大討論,找出了不符合科學(xué)發(fā)展觀、不適應(yīng)市場競爭要求的諸多問題,主要是體制機制缺乏活力、資源能源缺乏支撐力、完全成本缺乏競爭力等,以及人多、管理人員多,人均勞動生產(chǎn)率低;管理機構(gòu)多、層次多,經(jīng)營效率低;成本高、費用高,盈利水平低等。中鋁公司黨組認(rèn)為,這些結(jié)構(gòu)性問題不是國際金融危機帶來的,不是產(chǎn)業(yè)周期性變化帶來的,更不是競爭對手帶來的,而是我們自身的問題。在這些問題中,有的是傳統(tǒng)國有企業(yè)遺留的歷史問題,有的是由于我們辦企業(yè)的觀念、投資的理念、管理的思想在一定程度上還不符合企業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律和市場競爭規(guī)律造成的問題。因此,在后危機時代,只有實施結(jié)構(gòu)調(diào)整,才能再造競爭新優(yōu)勢,實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展上水平。實施結(jié)構(gòu)調(diào)整,是中鋁公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一途徑。結(jié)構(gòu)調(diào)整動手越早、越全面,企業(yè)就越具生機、活力和競爭力;結(jié)構(gòu)調(diào)整動手越晚就越被動,付出的代價就越大。歷史機遇稍縱即逝,結(jié)構(gòu)調(diào)整刻不容緩。我們要有壯士斷腕的氣魄,緊緊抓住有利時機,下決心進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

                全方位地深度推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整

                面對在國際金融危機沖擊下暴露出來的“結(jié)構(gòu)病”,中鋁公司沒有猶豫和等待,而是全方位地深度推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。全方位地深度推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整,就是按照有色金屬行業(yè)發(fā)展規(guī)律、國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃和國資委的要求,在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等各個方面,從內(nèi)涵到外延進(jìn)行高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的調(diào)整。在內(nèi)涵方面,調(diào)整公司內(nèi)部各種生產(chǎn)要素配置,推動產(chǎn)業(yè)向國際化、多金屬、資源型轉(zhuǎn)型,產(chǎn)業(yè)布局向資源、能源富集區(qū)和消費市場密集區(qū)集中,產(chǎn)品向高質(zhì)量、高技術(shù)含量、高附加值、高市場競爭力轉(zhuǎn)變,生產(chǎn)向符合低碳經(jīng)濟(jì)要求的安全、清潔、節(jié)約、低排放、循環(huán)利用轉(zhuǎn)變,經(jīng)營向低成本、高效率、高效益轉(zhuǎn)變,管理向精細(xì)化、集約型轉(zhuǎn)變,工藝技術(shù)向生產(chǎn)過程生態(tài)化、資源能源減量化轉(zhuǎn)變。在外延方面,在整合內(nèi)部資源的同時積極利用外部資源,按照公司發(fā)展戰(zhàn)略加大重組并購力度,進(jìn)一步強化優(yōu)化主業(yè);在做好主業(yè)的同時積極拓展相關(guān)業(yè)務(wù),使公司的結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化完善、資源配置更加合理高效;與對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)影響重大、業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的國內(nèi)外資源、能源、原料供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性合資、合作,建立與國際化多金屬礦業(yè)公司相匹配的能源基地,努力打造具有國際競爭力的煤(水)—電—鋁產(chǎn)業(yè)鏈。

                從2009年8月到10月,中鋁公司接連召開了氧化鋁、電解鋁、鋁加工結(jié)構(gòu)調(diào)整專題會議,確定了效益優(yōu)先、創(chuàng)新優(yōu)先、存量優(yōu)先的原則。為了貫徹落實中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神,中鋁公司把實施結(jié)構(gòu)調(diào)整作為2010年壓倒一切的中心任務(wù)進(jìn)行布置,并定位為“一把手”工程,要求各企業(yè)“一把手”把主要時間、主要精力和主要力量放在抓結(jié)構(gòu)調(diào)整上。

                在結(jié)構(gòu)調(diào)整上力求三個突破

                國際金融危機對中鋁公司的沖擊是前所未有的,同時使中鋁公司對自身的“短板”和不足看得更準(zhǔn)確、更清晰,找到了解決問題的方法和途徑,從而給調(diào)整結(jié)構(gòu)帶來了機遇。通過危機發(fā)現(xiàn)問題,利用危機解決問題,就能變壓力為動力、化危機為機遇。中鋁公司黨組認(rèn)為,國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整要從解放思想、轉(zhuǎn)變觀念入手,實現(xiàn)三個突破,即突破思維定勢、突破傳統(tǒng)框架、突破利益局限。

                突破思維定勢。一方面,轉(zhuǎn)變觀念,提高干部職工對結(jié)構(gòu)調(diào)整必要性和緊迫性的認(rèn)識,變“要我調(diào)整”為“我要調(diào)整”。一些國有企業(yè)干部職工“老大”的觀念根深蒂固,缺乏競爭意識和危機意識。當(dāng)國際金融風(fēng)暴席卷而來、很多企業(yè)被迫限產(chǎn)停產(chǎn)而陷入困境時,一些干部職工感覺麻木,認(rèn)為像中鋁這樣的大型國有企業(yè)國家不會不管。對此,中鋁公司黨組以“百年老店”雷曼兄弟投資銀行轟然倒下為例,引導(dǎo)干部職工開展解放思想大討論,使干部職工懂得,企業(yè)的生存發(fā)展不是由企業(yè)的性質(zhì)決定的,而是由市場說了算,歸根到底是由完全成本說了算。如果完全成本沒有競爭力,不管你曾經(jīng)多輝煌、名聲多顯赫,照樣會被淘汰出局。通過轉(zhuǎn)變觀念,廣大干部職工樹立起了危機感和實施結(jié)構(gòu)調(diào)整的緊迫感。中鋁公司黨組成員和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)還帶領(lǐng)考察組到先進(jìn)的民營企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí),努力補足自身“短板”。另一方面,重新審視各種生產(chǎn)要素,通過結(jié)構(gòu)調(diào)整,再造競爭新優(yōu)勢。很多人認(rèn)為,國有企業(yè)擁有諸多優(yōu)勢,比如融資優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。經(jīng)過國際金融危機的沖擊大家發(fā)現(xiàn),原來的這些優(yōu)勢有的已經(jīng)被削弱,有的不復(fù)存在,有的甚至轉(zhuǎn)化成了劣勢。國有企業(yè)要想在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和新的競爭格局中求得生存發(fā)展,就必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,再造新的優(yōu)勢。中鋁公司黨組按照科學(xué)發(fā)展觀的要求,結(jié)合自身實際,提出了“再造競爭新優(yōu)勢,科學(xué)發(fā)展上水平”的目標(biāo),力爭通過結(jié)構(gòu)調(diào)整,再造多金屬發(fā)展新優(yōu)勢、國際化經(jīng)營新優(yōu)勢、資源保障新優(yōu)勢、成本領(lǐng)先新優(yōu)勢、軟實力競爭新優(yōu)勢。

                突破傳統(tǒng)框架。針對傳統(tǒng)國有企業(yè)的種種弊端,中鋁公司黨組明確提出,要把中鋁公司真正當(dāng)作企業(yè)來辦、辦真正的企業(yè)。辦真正的企業(yè),就要講效益、講效率、講成本、講管理,按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律來辦事,突破傳統(tǒng)框架的束縛,對體制機制、管控模式、組織機構(gòu)等進(jìn)行大刀闊斧的改革。按照“定位準(zhǔn)確、職能清晰、管控有力、精干高效”的要求,中鋁公司對總部管理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整?偛抗芾眢w制由操作管控型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控型,七大業(yè)務(wù)板塊按照事業(yè)部的方式來管理,成為利潤中心?偛恐还馨l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投融資、領(lǐng)導(dǎo)干部任免和績效考核,而將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到事業(yè)部和企業(yè),讓企業(yè)直接面對市場,經(jīng)受競爭風(fēng)浪,真正成為市場競爭的主體?偛康慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整在營銷系統(tǒng)試點成功后已全面推開,所有部門負(fù)責(zé)人和處級干部實行公開競聘、擇優(yōu)錄用,一般員工雙向選擇。一批先期試點的企業(yè)以壓縮管理層級、精簡管理機構(gòu)、減少管理環(huán)節(jié)、精減管理人員為重點實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,也取得了重要進(jìn)展。通過總部和企業(yè)兩個層面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,干部能上不能下、人員能進(jìn)不能出、收入能高不能低的傳統(tǒng)弊端在中鋁公司已不復(fù)存在。

                突破利益局限。作為國有重要骨干企業(yè),中鋁公司不僅要通過結(jié)構(gòu)調(diào)整使自己強大起來,而且要發(fā)揮行業(yè)排頭兵作用,在優(yōu)化我國有色金屬產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)“去產(chǎn)能化”、以科技創(chuàng)新促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、節(jié)能減排發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)人與自然和諧相處、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會協(xié)調(diào)發(fā)展、“走出去”參與全球資源配置等方面作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。按照國家產(chǎn)業(yè)政策和有色金屬產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的要求,中鋁公司在率先關(guān)閉能耗高、污染大的小容量自焙電解槽后,又對能耗高的燒結(jié)法氧化鋁生產(chǎn)工藝進(jìn)行技術(shù)改造,在主要生產(chǎn)企業(yè)裝配污染排放在線監(jiān)測體系,力爭在碳減排方面成為行業(yè)的示范企業(yè);加大技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化力度,為結(jié)構(gòu)調(diào)整提供技術(shù)支撐。中鋁公司還積極參與國家重大工程所需材料的研發(fā)制造,為國防軍工、航天航空和國家重大工程提供高質(zhì)量、優(yōu)性能的“新精特”材料;積極實施“走出去”戰(zhàn)略,加大海外資源開發(fā)和合作力度,努力形成長期穩(wěn)定的海外多金屬資源基地。

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